|
2.
PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH
Jeżeli
przedsiębiorstwo chce utrzymać swoja pozycję na rynku musi
przewidywać prawdopodobne zmiany i przygotowywać do tych zmian
swoja kadrę pracowniczą. W tym celu warto podjąć następujące
działania:
- identyfikację
potrzeb kadrowych opisującą potrzeby firmy w zakresie zatrudnienia
(jakich pracowników potrzebuje firma - konkretne kwalifikacje,
umiejętności, wiedza) w odniesieniu do postawionych sobie
celów i zadań w konkretnym okresie czasu
- analizę
zasobów ludzkich organizacji, która pozwoli porównać mocne
i słabe strony posiadanego potencjału z wymaganiami wynikającymi
z prognozy potrzeb zatrudnieniowych.
Na
podstawie oceny kwalifikacji i produktywności można opracować
plany następstw, czyli zestawienia informacji o możliwościach
ruchów kadrowych wewnątrz firmy.
3.
DOBÓR I SELEKCJA PERSONELU
Efektywność
firmy zależy w dużej mierze od odpowiedniego doboru ludzi
na poszczególne stanowiska. Wadliwy system doboru pracowników,
przejawiający się chociażby w postaci bardzo dużej fluktuacji
kadr może być (m.in. ze względu na utratę dobrej opinii, konieczność
zaangażowania osób do tego zadania, ogłoszenia prasowe, wdrożenie
nowego pracownika) bardzo kosztowny dla firmy.
Proponujemy
zatem po pierwsze opracowanie opisu stanowiska pracy oraz
profilu osobowego poszukiwanego pracownika. W ten sposób uzyskamy
kryteria, według których można będzie zanalizować i wybrać
kandydatów, i które posłużą jako swoistego rodzaju filtry,
przesiewające informacje uzyskane od kandydata.
W
oparciu o wcześniej uzyskane informacje, analizując dokumenty
kandydata, prowadząc rozmowy kwalifikacyjne i wykorzystując
badania psychologiczne określamy jego przydatność zawodową
ze względu na posiadane uzdolnienia, wiedzę, umiejętności
i predyspozycje osobowościowe. Zleceniodawca otrzymuje rekomendacje
osób najlepiej rokujących dla firmy.
4.
ASSESSMENT & DEVELOPMENT CENTER
Assessment
& development center (w dosłownym tłumaczeniu - "centrum
oceny i rozwoju") jest techniką prognozowania efektywności
kierowania, jak również sprawdzania umiejętności przydatnych
na danym stanowisku pracy.
Assessment
center służy do wyznaczenia osoby/ osób posiadających odpowiednie
cechy i umiejętności do objęcia danego stanowiska w organizacji.
Jest stosowana przede wszystkim przy procesie selekcji kandydatów
do objęcia stanowiska kierowniczego.
Development
center to później rozwinięta odmiana tej techniki, której
celem jest przede wszystkim stworzenie prognoz rozwojowych
dla konkretnych osób i rozpoznanie mozliwości zarządzania
ich kompetencjami. Technika assessment center powstała na
gruncie krytyki tradycyjnych sposobów oceny i prognozowania
efektywności pracowników, takich jak: analiza dokumentacji,
wywiad z kandydatem, testy sprawnościowe, testy inteligencji,
próby pracy, testy osobowości, analiza grafologiczna i inne.
Metody
te są tradycyjnie stosowane oddzielnie, w zależności od preferencji
i umiejętności osoby przeprowadzającej badanie, zwyczajów
panujących w organizacji czy dostępności metody. Badania tego
typu są zorientowane raczej na diagnozowane pojedynczych,
wyizolowanych właściwości i sprawności człowieka, a w mniejszym
stopniu na określenie zachowań istotnych dla efektywności
funkcjonowania pracownika w określonych warunkach. Ocena ma
w nich charakter arbitralny (jest dokonywana zazwyczaj przez
jednego specjalistę).
Metoda
assessment & development center stanowi dużą zmianę w
stosunku do wcześniej stosowanych metod doboru, ponieważ zakłada,
że bada się jednocześnie:
- Kilku
kandydatów
- Przez
kilka dni
- Kilkoma
różnymi metodami psychologicznymi i pozapsychologicznymi
- Przy
udziale kilku osób oceniających przydatność (tzw. asesorów).
Obie
odmiany techniki (assessment i development) bazują na symulowanych
sytuacjach zadaniowych, jakie kandydat napotka w swojej codziennej
pracy.
Niektóre,
najbardziej popularne zastosowania assessment & development
center to:
- Ocena
przydatności osoby na określone stanowisko pracy - przede
wszystkim na stanowiska kierownicze średniego i wyższego
szczebla (assessment)
- Stworzenie
ścieżki rozwoju w organizacji dla konkretnego pracownika
wraz z diagnozą jego mocnych stron (development)
- Określenie
potrzeb szkoleniowych dla pewnej grupy osób (development)
- Wytypowanie
osób do rezerwy kadrowej (assessment & development)
- Wytypowanie
osób do pełnienia roli "agentów zmiany" w organizacji
(assessment & development)
Zalety
assessment & development center:
- WYSOKA
TRAFNOŚĆ FORMUŁOWANYCH OCEN:
Zagadnienie
to stało się przedmiotem wnikliwych badań. Ustalono, że poszczególne
techniki wykorzystywane w ramach metody assessment center
stosowane pojedynczo, nie stanowią najlepszej podstawy do
przewidywania powodzenia lub braku powodzenia pracownika w
przyszłej pracy, jednakże stosowane razem wykazują zaskakująco
wysoką trafność.
Badania
dowodzą, że prawdopodobieństwo wyłonienia ponadprzeciętnego
pracownika za pomocą metody losowej wynosi 15%, za pomocą
innych metod doboru - 35%, natomiast za pomocą techniki assessment
center - około 76%.
- WYSOKA
AKCEPTACJA TECHNIKI PRZEZ PRACOWNIKÓW PODDAWANYCH OCENIE:
Osoby
poddane procedurze badania są powiadomione o celach, przebiegu
oraz konsekwencjach badań. Uzyskują informacje zwrotne, które
umożliwiają im głębsze poznanie własnych możliwości i ograniczeń
oraz tego, jak są postrzegani przez innych i jakie są przyczyny
trudności, z którymi spotykają się w codziennej pracy. Dla
uczestnika jest to więc nie tylko narzędzie selekcji, ale
i samorozwoju.
- ZWIĄZEK
METOD BADAWCZYCH Z RZECZYWISTYMI WYMAGANIAMI STANOWISKA:
Dobór
testów, zadań i ćwiczeń jest poprzedzony analizą pracy, którą
wykonuje uczestnik i sformułowaniem wymagań stanowiska - jest
więc związany z rzeczywistą sytuacją, w której znajduje się
osoba w organizacji.
- SILNE
ZORIENTOWANIE METODY NA SFERĘ INTERPERSONALNEGO FUNKCJONOWANIA
UCZESTNIKA:
wynika
to ze społecznego charakteru zarządzania, a powoduje, że sytuacje
zadaniowe są spostrzegane przez uczestników jako bliskie i
znane, co w znacznym stopniu redukuje napięcie związane z
sytuacją oceniania.
5.
ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KADRY
Zmiany zachodzące w świecie zmuszają do ciągłego kształcenia
i doskonalenia się. Dotyczy to także instytucji gospodarczych.
Coraz częściej niezbędne jest praktyczne działanie zgodne
z koncepcją "organizacji uczącej się". Rozwój firmy
jest ściśle uzależniony od rozwoju jego kadry. Jednym z elementów
zarządzania jest kierowanie procesami kształcenia i doskonalenia.
Dotyczy to nie tylko wiedzy zdobywanej na kursach czy szkoleniach
poza organizacją off-the job, ale także kształcenia w trakcie
pracy on-the job (grupy zadaniowe, dyskusja problemowe) i
doskonalenia i wdrażania w odniesieniu do konkretnego stanowiska
(np. opieka adaptacyjna.)
Zarządzanie
rozwojem kadry rozpoczynamy od przeglądu zasobów pod kątem
potrzeb szkoleniowych W korespondencji z planami strategicznymi,
analizą istniejących materiałów informacyjnych o pracownikach
(np. oceny pracownicze) opracowujemy plany szkoleniowe dla
kadry menedżerskiej, pracowników poszczególnych działów oraz
proponujemy zastosowanie nowych metod uczenia się w firmie.
6.
SYSTEMY OCEN PRACOWNICZYCH
Prawidłowo
zaprojektowany i skutecznie wdrożony system oceniania pracowników
powinien umożliwić:
-
zwiększenie efektywności wykonywania zadań przez poszczególnych
pracowników oraz zespoły zadaniowe,
- dokonanie
racjonalnych przemieszczeń pracowników zgodnie z potrzebami
organizacji; mogą to być tak przemieszczenia pionowe jak
i poziome,
- tworzenie
nowych zespołów zadaniowych, wyniki dokonanej oceny pracowników
mogą ułatwić wyszukiwanie nowych liderów zespołów,
- wyłonienie
najlepszych pracowników i zaplanowanie dla nich indywidualnych
ścieżek karier zawodowych,
- wytypowanie
kandydatów do rezerwy kadrowej (bieżącej, rozwojowej i perspektywicznej)
na stanowiska kierownicze,
- szczegółowe
określenie potrzeb w zakresie szkolenia i doskonalenia pracowników,
- zwiększenie
poziomu motywacji pracowników i lepsze ich zintegrowanie
z organizacją,
- ściślejsze
powiązanie systemu wynagrodzeń z wynikami pracy uzyskiwanymi
przez pracowników,
- trwałe
powiązanie systemu ocen z pozostałymi obszarami polityki
kadrowej, do których zalicza się głównie dobór, doskonalenie
i motywowanie pracowników,
- utworzenie
systemu informacji kadrowej, który powinien spełniać rolę
banku danych, które ułatwiają zarządzanie kadrami w organizacji,
- zgromadzenie
informacji potrzebnych do zbudowania koncepcji zarządzania
zasobami ludzkimi w dłuższym okresie; system okresowego
oceniania może dostarczyć dane niezbędne przy budowie strategii
kadrowej organizacji.
Jesteśmy
w stanie zaprojektować dla Państwa System Ocen Pracowniczych
uwzględniając cel jakiemu ma służyć to narzędzie w Państwa
firmie. Wyrażamy także gotowość do pełnienia funkcji doradczej
w jego wdrażaniu.
7.
SYSTEMY MOTYWACYJNE
Jednym
z najistotniejszych zadań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi
jest stworzenie spójnego i sprawnego systemu motywacyjnego,
przy czym nie można zapominać lub umniejszać wagi pozapłacowych
elementów wpływania na efektywność zatrudnionych. Dlatego
też proponujemy Państwu usługi doradcze przy diagnozie potrzeb
w tym zakresie oraz opracowanie kompleksowego systemu motywacyjnego
obejmującego:
-
system wynagrodzeń podstawowych i premii,
- procedury
finansowania szkoleń,
- oferta
zabezpieczeń socjalnych (ubezpieczenia na życie i emerytalne,
opieka zdrowotna, wczasy pracownicze...),
- opracowanie
systemu ocen pracowniczych,
- przygotowanie
kadry kierowniczej do wykorzystywania narzędzi motywowania
bezpośredniego (nagrody, wyróżnienia, kary, upomnienia),
- bonusy
firmowe dla osób ze stanowisk kierowniczych.
Opracowując
system bierzemy pod uwagę otoczenie zewnętrzne firmy, zwyczaje
panujące w branży oraz uwarunkowania dotyczące funkcjonującej
kultury organizacji.
8.
WARTOŚCIOWANIE PRACY
Wartościowanie
pracy oznacza umiejscawianie zadań na skali wartości tzw.
ranking. Proces wyceny wartości poszczególnych stanowisk pracy
dokonywany jest w celu określenia prawidłowej struktury wynagrodzeń.
Wartościowanie musi być procesem obiektywnym i rzetelnym.
Poza danymi do budowy systemu płac, wartościowanie dostarcza
informacji, które można wykorzystać do opracowywania procedur
okresowej oceny pracowników, rekrutacji oraz planowania rozwoju
zawodowego i diagnozowania potrzeb szkoleniowych.
Podstawowym celem wartościowania stanowisk jest nowelizacja
systemu wynagrodzeń podstawowych. Całość prac będzie zmierzać
w kierunku wyznaczenia optymalnych instrumentów wynagradzania
ze względu na rynek wynagrodzeń i politykę płacową Przedsiębiorstwa.
9.
ORGANIZACJA DZIAŁALNOŚCI DZIAŁÓW ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Oferujemy
Państwu swoje usługi przy organizacji lub reorganizacji komórek
zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Usługa dotyczy:
-
opracowania strategii odpowiadającej celom firmy, włącznie
z przeprowadzeniem warsztatu strategicznego,
- opracowanie
procedur i narzędzi związanych z realizacją poszczególnych
funkcji zarządzania zasobami ludzkimi
- przygotowanie
personelu działu ZZL do przejęcia wszystkich obowiązków.
10.
DOKUMENTACJA PERSONALNA
Wszyscy
pracodawcy, zgodnie z rozporządzeniem ministra pracy i polityki
socjalnej z 28 maja 1996r. dotyczącą prowadzenia przez pracodawców
dokumentacji w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz
akt osobowych pracownika, zakładają i prowadza oddzielnie
dla każdego pracownika akta osobowe złożone z trzech części:
- zgromadzonych
w związku z ubieganiem się o pracę
- związanych
z rozwiązaniem stosunku pracy i przebiegiem zatrudnienia
- dotyczące
ustania stosunku pracy.
Oferujemy
profesjonalną obsługę w tym zakresie realizowaną przez doświadczonych
specjalistów, która może być konkurencyjna kosztowo zważywszy,
że do realizacji tego obowiązku zwykle zatrudniana jest dodatkowa
osoba.
11.
WSPOMAGANIE WDRAŻANIA PROCESU ZMIAN
W
każdej organizacji, instytucji czy firmie trwają ciągle większe
i mniejsze zmiany. Zarządzanie tymi zmianami wymaga wysokich
umiejętności przywódczych ukierunkowanych na pozyskanie zaangażowania
pracowników w projektowanie i wdrażanie zmian, oddziaływania
na kulturę organizacyjną oraz rozwój struktur opartych na
tzw. kluczowych procesach reorganizacyjnych. Istotne zatem
dla powodzenia zaplanowanych przedsięwzięć jest przygotowanie
zarządu i kadr kierowniczych do wdrażania i monitorowania
zmian w przedsiębiorstwie poprzez przeszkolenie w posługiwaniu
się nowymi formami pracy niezbędnymi dla skutecznego ich wprowadzenia
Nasza rolę w tym względzie rozumiemy jako:
-
doradztwo w zakresie społecznych problemów dotyczących wprowadzanych
zmian
- wewnętrzny
i zewnętrzny PR (Public Relations) - opracowanie strategii
informacyjnej ukierunkowanej na przełamywaniem oporów wśród
załogi, zjednywanie i pozyskiwanie zwolenników nowej idei
- szkolenia
w zakresie coachingu, mentoringu i pracy zespołowej kluczowych
kadr, na których spoczywa główny ciężar wdrażania tych zmian
|
